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苏宁副董事孙为民传统企业看重O2O实时监

2019/08/20 来源:湖北信息港

导读

苏宁副董事孙为民:传统企业看重O2O实时监测与评估本报特派北京王静从今年2月份苏宁电器更名为苏宁云商开始,苏宁一直在O2O模式(即将

苏宁副董事孙为民:传统企业看重O2O实时监测与评估

本报特派北京王静

从今年2月份苏宁电器更名为苏宁云商开始,苏宁一直在O2O模式(即将线下商务的机会与互联结合的模式)上探索。

线上线下同价,更是打开了电商与传统行业的壁垒。

8月13日,《上游商业周刊》在2013年中国互联大会现场专访苏宁云商集团副董事长孙为民,分享苏宁在O2O上的经验,以及未来的发展。

上游商业周刊:6月份的时候

,苏宁开始线上线下同价,成为个吃螃蟹的人,现上线下同价的事情进展怎么样?

孙为民:苏宁线上线下同价,既不是心血来潮的冲动,更不是线下价格跟进线上的被动,而是O2O融合模式的持续深化。为实现线上线下同价,自去年年底以来,苏宁围绕云商模式,实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革,解决了线上线下同价的三大课题,全渠道融合,全资源共享,全成本核算。

在半年的准备中,我们与三星、LG、海尔、联想、海信、TCL、创维、长虹、惠而浦等供应商高层会晤时,将线上线下同价列为主要议题,达成推进同价的共识,并明确了商品选择、系统对接、价格策略等实施细节。与此同时,苏宁还对商品采购、门店销售、系统开发等6万多名相关岗位人员开展了同价操作培训。

上游商业周刊:其间有没有出现过和预期不太一样的事情,像渠道、物流、线上线下商品对比度等方面的问题?

孙为民:苏宁此次实施同价策略包括双线同价、全比价两层含义,在双线同价政策实施的带动下,部分地区线上销售额同比增加200%。线下实体门店也增加30%。

在同价措施实施后的周属于实践测试阶段,出现过部分商品在门店有销售、在苏宁易购无出样的情况,经过对于信息系统的进一步融合与完善,苏宁消除了后台仓储信息不一致的故障问题,同价实施一周后彻底解决了此项问题。

上游商业周刊:在您看来,线上线下同价这种O2O模式能打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏的状况吗?为什么?

孙为民:在苏宁易购起步之初,是苏宁独立的线上渠道,为培育苏宁易购异军突起,甚至出现线上线下价格不同步,这一度被人们视为苏宁在左右互搏。同价举措打破了线上线下融合发展的壁垒,也消除了左右互搏的现实土壤。苏宁原来线上线下是两个公司在做不同的渠道和业务,从今年6月份以后两个公司整合成一个公司,过去的线上和线下现在只是两个平台和两个业务,具体的价格经营主要是由商品经营总部负责。商品经营是按照事业部推进,全国的纵向一体化的定价运营,这也在实际的操作过程中间与各个区实现了线上、线下整合。

上游商业周刊:现在出现了一个很有意思的现象,所有的线上企业都在寻找线下的落地产品,所有的线下企业都在开发线上,这一现象是由哪些因素共同造成的?

孙为民:这个问题从两个方面谈,从消费需求来看,无论是线上或线下的单一渠道已无法满足消费者的消费需求,这就催促商家不断拓展线上线下全渠道发展。

从技术条件来看,随着互联技术的不断发展与应用,移动互联、智能、智能终端设备等不断普及,二维码等技术不断出现,以及支付条件的不断提升。这些技术条件、硬件条件的不断进步与优化,为O2O发展实施提供了逐渐成熟的基础支撑。

上游商业周刊:在您看来,传统企业看重O2O商业模式的何种属性?

孙为民:我觉得传统企业主要看重O2O商业模式的营销效果实时监测与评估的功能,通过互联,O2O商业模式可以对商家的营销效果进行直观的统计和追踪评估,规避了传统营销模式的推广效果不可预测性,从而提高了经营决策的性。

上游商业周刊:O2O是基于大数据而来的模式,苏宁用了哪些办法进行原始数据的采集?

孙为民:苏宁主要是从供应商信息、商品销售信息、消费者消费信息等方面进行采集与分析。对于商品销售信息的采集,其实就是对商品流通环节的监测与记录,可以更清晰地了解商品流通顺畅情况、市场反应情况、消费侧重方向、实际需求指向等信息。在日常销售中,通过门店交易系统、后台供应链、仓储系统等汇集庞大的市场消费数据,为分析工作提供了丰富数据材料。消费者消费信息方面,目前主要是基于会员资料登记信息与消费购买记录信息进行采集,了解会员顾客消费质量及消费习惯,从而可以开展消费预测。

上游商业周刊:从企业变现能力来讲,苏宁在O2O达成之前怎样更高效的变现,怎样维持企业自身的造血能力?

孙为民:零售业传统盈利方式主要是依靠进销存能力,经过23年的连锁发展,苏宁拥有丰富的零售经验,也积累了供应链、物流、信息、品牌、资源等优势资源与能力,拥有1500多家门店,大规模采购优势明显,市场覆盖范围广泛,销售渠道不断拓展,所以,苏宁在进销存方面具有很强的能力优势,盈利能力还不错。

上游商业周刊:以前传统企业的变现能力和运用O2O模式后的变现能力有什么区别,能否以苏宁为例说明?

孙为民:年初苏宁发布云商模式,推进线上线下融合发展,开始转型互联零售,而转型主要是通过两个方面来进行完成:同价与开放平台。

苏宁将自身线上线下全面开放,将从自营零售体转型为开放的互联零售生态。盈利方面,由于苏宁实施同价政策并趋于低价,所以传统的经销差价盈利方式获得的利润已经极低,不符合发展趋势,所以,苏宁将传统零售经销差价盈利模式全面转型为互联零售盈利模式,从引流与增值服务拓展更多利润来源。

开放平台的上线,不仅可以引来更多品类商家入驻,丰富苏宁易购产品丰富度,引来更多顾客流量,增加交易总额;同时苏宁为入驻供应商提供更多的增值服务,比如以小额贷款为代表的金融服务、物流服务、信息技术服务、消费数据挖掘服务等,这些增值服务也将成为苏宁盈利来源。另外,在内容产品方面,苏宁通过提供视频影音等具有短周期、消费市场大等特点的内容产品,提升自身盈利能力。

上游商业周刊:目前,苏宁的主要注意力聚焦在哪一方面?

孙为民:现阶段苏宁主要集中在四个节点,产品战略、后台战略、开放平台战略和O2O融合战略。未来苏宁将在全国建设10~12个云计算中心,加大互联、物联技术的应用,构建涵盖云计算、云存储、云数据的云服务模式。

上游商业周刊:在大数据和移动互联的大趋势下,除了线上线下同步,苏宁对O2O还做了哪些方面的思考?

孙为民:我们也在品类融合、服务融合、价格融合这三方面做了思考。苏宁O2O融合零售的关键一步是门店互联化。这种融合是把互联搬到门店,也是把门店搬上互联。总之,苏宁要做的是将互联化体现在购物各环节,比如融合支付方面,苏宁门店已经能够实现易购下单、门店支付,近期苏宁还将联合中信银行推出借助二维码的新型支付方式,进一步融合线上线下的便捷支付。比如物流配送,门店自提、门店配送、仓储配送等多种方式,供消费者自由选择。同时,线下实体零售企业对门店管理人才的要求也逐步调整,建立1200店长梯队,增加新型人才储备。

上游商业周刊:在您的设想中,苏宁未来的O2O商业形态将会以何种方式呈现?

孙为民:苏宁将打造线下连锁店面平台和线上电子商务两个开放平台。连锁店面平台方面,苏宁推出EXPO超级店、地区旗舰店等店面形态,与乐购仕门店共同形成覆盖更大市场的实体连锁络,通过店内商品出样展示、宣传展示等方式向消费者传递商品信息;电子商务方面,苏宁易购围绕全品类经营原则积极扩展品类丰富度,不断优化前端页面便捷化,同时不断优化升级APP客户端,以便能够通过PC、智能、Pad等络终端设备更好地向消费者展示商品与活动信息,实现前端展示界面的多屏互联。

在商品品类方面,苏宁采用自营+开放平台的经营策略,由传统电器品类拓展到百货、日用品,建设金融产品,并布局本地生活服务和商旅频道。在自营基础上,苏宁建设电子商务开放平台,引进更多商家入驻,提升品类丰富度,为消费者提供更多的购物选择,打造线上线下无缝的购物体验。

上游商业周刊:回首苏宁在2013年的表现,很多人都说是少了一家零售巨头,多了一家电商巨头,您觉得呢?

孙为民:电子商务的本质是零售,其发展是采购、供应链、物流、服务能力提升问题,终是要满足顾客的消费需求。苏宁转型互联零售,实施同价举措,打破线上线下价格壁垒,推进O2O融合零售模式的落地实践,不是简单地发展电子商务,而是大力推动线上线下融合发展进程,助推零售行业在互联时代的创新转型。随着越来越多的传统企业实行互联转型,不仅可以推动电商行业由资本驱动的不理性发展回归到市场驱动的理性发展,从而有利于推动电商行业的健康发展,而且也使企业主动探索符合自身特点的发展方式。

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